1.- INTRODUCCIÓ

En aquesta darrera pràctica s’explicaran els diferents models d’organitzacions horitzontals. Aquest models és basen tots amb el tret característic que són sistemes intel·ligents per tant el sistema aprèn i és millora. El punt central dels models seran les persones, les quals tindran competències a desenvolupar, per a l’empresa i per tant es sentiran útils i motivats.

Existeixen 5 variacions d’organització horitzontal que són els següents :

- Model xarxa

- Model virtual

- Model adhocràtic

- Model hipertext

- Model hipertrèbol

Exposaré 4 models i l’aplicació d’algun d’ells a algun tipus d’empresa.

2.- MODELS D’ORGANITZACIÓ HORITZONTAL

MODEL ADHOCRÀTIC

1.- Característiques

El model adhocràtic és basa en l’absència de jerarquia. Les organitzacions que opten per aquest model saben que la força de la tasca ha de ser la pedra angular per poder entendre el sistema. Aquest sistema té certs avantatges com per exemple, una bona resposta als canvis ràpids de l’entorn i un gran nombre d’especialistes en forces multidisciplinàries de tasques de curta durada.

Afirmo que aquest model és el més extès per a moltes organitzacions ja que dóna molt bon rendiment, és flexible i l’autoritat és trasllada constantment.

Com no hi ha una jerarquia clara el control i la coordinació es realitza per ajust mutu. Per aquesta raó existeixen les figures dels experts. Aquests experts tenen la missió de quan es presenta una decisió determinant per a la organització són els responsables de la el·lecció.

Aquests tipus de models estan creats en petits departaments, per això en cadascun es creen petits àmbits de control. La gestió d’aquests grups per part dels administradors es basa més amb crear unitat d’equip abans que exercir control. Les competències són la base de jerarquia del organigrama fet que fa que existeixi poca diferencia entre la cúspide i la resta de l’estructura. Per això la presa de decisions està totalment descentralitzada.

Per poder gestionar aquest sistema, un tret característic és l’ús d’alta tecnologia ja que com és un sistema flexible canvia molt sovint, a més l’entorn és complex i dinàmic fets que ho justifiquen.

Hi ha dos tipus d’adhocràcia:

a) Adhocràcia operativa: Innova i soluciona problemes per servir als seus clients. Els equips multidisciplinaris d’experts treballen amb contractes. Per a cada adhocràcia operativa trobem una burocràcia professional corresponent, que realitza un treball semblant però amb orientació més limitada. L’adhocràcia operativa és creativa per donar una solució innovadora.

b) Adhocràcia administrativa: Funciona amb equips de projectes, però amb una finalitat diferent. L’adhocràcia administrativa se serveix a si mateixa. Distingeix entre el component administratiu i el nucli d’operacions, que queda aïllat de la resta de l’organització amb la finalitat que el primer s’estructuri com a adhocràcia. Es produeix per desig d’innovació, ja que quan una organització ha de ser innovadora, per la competència de productes o per una tecnologia molt dinàmica, necessita un nucli d’operacions en forma de burocràcia maquinal.

2.- Definicions

· “ [...] organización horizontal, como aquella que implica menos niveles jerárquicos, disponiendo de equipos multidisciplinarios a cargo de procesos “nucleares”.” Frank Ostroff.

· “Reemplazo de la maquinaria social por una serie de unidades más pequeñas, más orientadas a las personas y relativamente auto-administradas, para lograr diversas partes de la tarea total.” D.R. Hampton.

· “La organización innovadora exige una atmósfera de aprendizaje en toda la empresa, venciendo la resistencia al cambio y el temor a lo desconocido.” Peter Drucker.

MODEL VIRTUAL

1.- Característiques:

El model virtual s’aplica per a organitzacions de poca durada, la qual està formada per diferents unitats individuals o organitzatives. Aquestes unions és formen quan hi ha una oportunitat de negoci compartit, per exemple una U.T.E.

En aquest model cadascuna de les organitzacions tracta una part del negoci, llavors la posada d’informació en comú per obtenir els objectius proposats és donen amb la utilització de les Tecnologies de la Informació, com pot ser Internet. Aquestes tecnologies sumades al model de treball donen resultats molt eficients.

2..- Definicions

· "Una xarxa temporal de empreses que s’uneixen per explotar una oportunitat específica de mercat recolzada per les capacitats tecnològiques que componen la xarxa. Les principal característiques d’una empresa virtual són:

· Zimmermann (1997) presenta l'anàlisi de l'organització virtual des d'un enfocament que denomina institucional i un altre que denomina funcional. Des de la perspectiva institucional, l'organització virtual és una combinació d'empreses independents que aporten les seves capacitats distintives,essent l'ús de la tecnologia un element clau en aquesta organització. Per la seva banda, la perspectiva funcional suposa considerar la virtualitat com un atribut estratègic de tota organització.

· El segon és que cada una d’elles aporta el que sap fer millor que cap d’altra, al que Hamel y Prahalad han denominat “Core business” en el seu llibre “Compititendo por el futuro”, en 1994.” The Economist, “La empresa global: RIP”

· Byrne et al. (1993) proposen un concepte més concret al considerar l'organització virtual com una xarxa temporal d'empreses independents unides per tecnologia d'informació per a compartir habilitats, costos i accés als mercats de cadascun.

MODEL HIPERTEXT

1.- Característiques

Aquesta forma d’organització es caracteritza per tenir un caràcter híbrid, combinant rangs d’una organització burocràtica amb fets d’una organització adhocràtica (existència unitats/equips de projectes). Per una part, l’estructuració amb unitats de projectes es adequada per la generació de nou coneixement a traves dels processos de socialització i exteriorització; doncs a partir del coneixement compartit entre els experts es pot crear un nou coneixement explícit. Amb la part burocràtica el coneixement s’explota i implementa a través dels processos d’interiorització i combinació. Per tant, coexisteixen la capacitat creativa de la organització adhocràtica, amb l’eficiència i estabilitat de la burocràcia.

2.- Definicions

· Es pot definir la organització hipertext com una espècie d’híbrid que combina una estructura jerarquitzada i estable, característica de la part burocràtica, amb una altra estructura paral·lela àgil i flexible, que és la que caracteritza el pla d’innovació (Casado Ortiz, R.).

· Codina (1997) nos dice que “un hipertexto es una estructura de información que organiza un conjunto de elementos [informativos] en forma de red”, es decir, “cuando existe alguna forma de unión entre [dichos elementos], pero no existe un orden único de recorrido entre ellos”.

MODEL HIPERTRÈVOL

1.- Característiques

Sorgeix de la combinació de l’estructura en trèvol i de la estructura hipertext. Pretén potenciar els processos innovadors en l’empresa, els equips de projectes podran estar constituïts per tan sols una persona, fet que a vegades eleva la capacitat creativa de certs individus per no veure’s tallats per l’opinió i les influències d’altres.

2.- Definició

· BEGOÑA GARCÍA-MIGUEL VELA . Así, la estructura hipertrébol será lo suficientemente flexible como para adaptarse a la nueva realidad del entorno, sistematizando el aprovechamiento de la información que está captando para convertirla en conocimiento, y explotarla, ofreciendo al cliente lo que busca mientras se adelanta a la competencia.

3.-ORGANITZACIONS QUE SEGUEIXEN AQUEST MODEL ADHOCRÀTIC

· Demison

És una organització que segueix el model adhocràtic. És una consultora d’Argentina la qual la seva estructura presenta casi una absència de verticalitat, i es subdivideix en diversos grups funcionals e interrelacionals, que treballen de manera conjunta segons les característiques del projecte.

www.demison.com

· EfeEme

És un altre tipus d’organització que presenta una estructura adhocràtica. És una agencia de publicitat situada a Argentina. A diferencia d’altres agencies, l’estructura d’aquesta agencia no està centralitzada i gaudeix d’una actitud molt dinàmica.

www.efe-eme.com

4.- ORGANITZACIONS QUE SEGUEIXEN AQUEST MODEL VIRTUAL

· Weblogs SL.

Organització en la que treballen 70 persones des de casa, en catorze ciutats diferents. No tenen oficines i l’únic que els uneix és la connectivitat a internet i una sèrie d’eines de coordinació i treball en equip. Aquesta empresa es dedica exclusivament a la publicació de blogs.

http://www.weblogssl.com/

· Topsy Tail

Empresa que fabrica accessoris per a la industria de la moda. Aquesta empresa actualment genera uns ingressos de per US$ 80 milions però només compta amb tres empleats i mai toca el producte en tot el procés de manufactura o distribució. L’empresa contracta a empreses perquè fabriquin el seu producte, agencies de disseny perquè dissenyin els seus productes i paquets i una xarxa independent de distribuïdors i representants de ventes que s’encarreguen de distribuir i vendre. (Zillur Arman, S K Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002).

http://www.topsytail.com/

· Consors.

Empresa que es dedica a la compra i venta de accions en borsa, productes financers, etc.

http://www.consors.es

5.- CONCLUSIONS

Tot i veure diferents models d’organitzacions industrials, tots tenen en comú una flexibilitat i una falta de jerarquia. Aquestes característiques donen al sistema diferents formes de resoldre problemes quan sorgeixen.

Els models tenen com a base la confiança amb els integrants de l’organització, auto-aprenentatge, competències, motivació personal, sociabilització dels integrants, fluïdesa d’informació i ús de les TIC.

També ens mostren com podem crear empreses sense tenir l’obligació de tenir cap infraestructura, oficina central o alguna cosa similar. Aquest fet vist des d’un punt econòmic saneja la llista d’actius i atorga molts més beneficis a l’empresa.

Per poder tenir organitzacions d’aquest tipus s’ha de tenir un gran sistema i raó d’ús de les tecnologies de la informació, ja que serà el canal que unificarà els components i la via per obtenir els objectius de l’organització.

Seminari Dr.Monagas - Heurística -

Introducció

Segons la definició ex

treta de la

pàgina web - http://www.wikipedia.org - heurística és:

La capacitat d'un sistema per a realitzar de forma immediata innovacions positives

per als seus fins.

Per tant, no tant sols ha de ser un producte físic sinó que qualsevol innovació que aporti fets positius per la nostra organització.

Així creiem que el mot “heurística” va molt relacionat a accions relatives a la invenció o art d’inventar. Com s’observa a continuació veiem que és

pot desglossar amb moltíssim fets i fins i tot matèries.

Aquesta forma d’invenció té la seva base amb la capacitat d’observar i adaptar aquests descobriments basats en la experiència a fets o accions. Amb això no volem dir que les persones sense experiència no siguin importants a la nostra empresa, ja que potser tenen una capacitat d’observació i inventiva molt més elevada que altres candidats amb més experiència.

En aquest treball intentarem explicar alguns dels conceptes més importants per poder potencia l’heurística i aportarem solucions.

Direcció, Recursos Humans i capital humà

La direcció de l’organització sempre serà la que al final podrà o no, adherir dintre de la mateixa: accions, departaments i sobretot les persones que poden transmetre conceptes d’heurística a l’empresa.

Depenen del tipus d’empresa i dels productes o serveis que nosaltres oferim, tindrem certa preocupació amb el fet d’inventar i crear per poder competir dintre del mercat.

La direcció ha d’oferir certs trets per a que els treballadors puguin aportar aquestes innovacions a l’empresa, aquests són :

- Oferir Lleialtat

- Sinceritat i veritablement interessat amb el present i futur de qui treballen al seu càrrec

- Escolta els diferents punts de vista, problemes, esperances i ambicions de tots.

- Negociar amb honestedat i justícia amb els treballadors.

- Delegar responsabilitats, practicar el Coach Management

Avui en dia s’intenta potenciar una empresa des de dintre, és parla de capital humà i de la importancia dels treballadors en ella, ja que són part de la riquesa de la organització (part activa). Creiem que per a que es doni aquest pes a aquest segment de l’empresa és important identificar i extraure el talent de cadascun dels treballadors, ja que cada persona hauria de ser motivada de forma diferent i personal.

La direcció és l’encarregada de crear aquests perfils de persones vàlides per a l’empresa i els diferents llocs que la componen. Per això la professionalitat del departament de Recursos Humans és bàsic per a les nostres solucions. Mitjançant tots els mètodes possibles de selecció ( enquestes, formularis, grups de treball,…) hauran de fer encaixar la persona al lloc de treball. D’aquesta forma el treballador és sent còmode, donarà tot el rendiment possible a l’empresa i si sentirà part útil i integrada, fet pel qual intentarà millorar el seu lloc de treball, els processos, etc …

Una vegada arribats a aquest punt els directius s’han d’encarregar d’harmonitzar les activitats i els esforços, establir la unitat de comandament, cuidar que l’organització humana i material estigui d’acord amb els objectius i les necessitats de l’empresa i definir clarament les funcions i deures de cadascú.

Marketing vs visió comercial tradicional

Unes dècades endarrere les empreses fabricaven pensant que el seu producte es podria llençar al mercat i ser absorbit pel mercat sense cap tipus de problema.

Anys desprès, i a causa de diversos problemes entre ells la competència creixent entre les empreses sorgeix el problema de estocs. Per tal fet és va començar a aplicar certes tècniques que estudiaven com poder vendre les nostres existències i per tant reduir els costos del estoc acumulat. Així va néixer el marketing, que amb el temps va anar evolucionant fins al punt que avui en dia el podem conèixer.

Un fet característic va ser l’estudi dels clients. Aquests estudis es basaven en l’analitzi de les seves necessitats i com cobrir-la amb els nostres productes. D’aquesta forma havíem passat de fabricar productes a l’espera de ser acceptats pel client, a fabricar allò que el client demanava. Aquest fet mesclat amb altres (marketing-mix) ha donat com a resultat l’augment de ventes i la creació de productes innovadors creats amb les màximes afinitats al client.

Un fet que agraeix el client respecte al producte és que sigui innovador, per això haurem de tenir la necessitat de fer millores a la nostra gama de productes. Per poder realitzar aquesta innovació continua haurem de tenir empleats destinats a aquest fi.

Aquest empleats hauran de complir amb el perfil de persona creativa, activa, imaginativa, etc… Necessitem incorporar aquests perfils a la empresa però a més han de ser motivades per a que explotin tota la seva creativitat amb els seus projectes, és a dir, que practiquin la heurística.

Implementacions i conclusions

Presentem a continuació alguns exemples organitzacionals que facilitin l’heurística en el si de l’empresa.

Implementació 1

La primera solució que creiem oportuna és basa en un control exclusiu de l’àrea de recursos humans per mans de la Direcció. D’aquesta manera com hem dit abans la direcció fixarà el tipus de persones que faran falta a cadascun dels departaments, depenen de la missió d’aquest i del grau de genialitat dels treballadors.

Per exemple, si el departament 4 fos I+D tota la gent avaluada amb certs perfils creatius formarien part d’aquest departament.

D’aquesta forma hauríem de presentar un departament de recursos humans heterogeni per poder interpretar els diferents departaments.

Implementació 2

En aquesta solució plantegem petits departaments de recursos humans. Al igual que abans la direcció fixarà els perfils per a cadascun d’aquestes divisions.

El departament de Recursos Humans serà totalment homogeni en aquest cas i especialitzat en la seva àrea.

El responsable d’aquests “mini-departaments” contractaran la gent que faci falta en el moment adequat per a l’organització.

Implementació 3

La tercera solució ve donada amb la creació d’un departament I+D però que abarca tots els departaments de l’organització.

El fet és introduir perfils de treballadors creatius a cadascuna de les àrees, amb feines intercalades amb les obligatòries del departament i I+D. Aquestes persones atendran les peticions dels departaments i intentaran millorar els processos (productes si sigues el cas) i al mateix temps que les seves innovacions afectin als altres departaments.

Conclusions

Com a conclusió creiem que el sistema més adequat per a que l’heurística existeixi dintre de l’empresa seria la selecció de la tercera implementació; ja que és una manera d’incloure cultura creativa a tots els estaments de l’empresa.

Un fet també a tenir amb compte i que no és reflexa en cap dels organigrames, és estar atents a les innovacions externes a la nostra empresa ja que és impossible poder tenir totes les idees dintre de la nostra idea.

Per poder absorbir aquestes idees, oferirem facilitats als freelance externs sempre que la millora encaixi amb el nostre sistema i model de negoci.

Pràctica nº3

Definición de problema

En este caso asumiremos un problema ficticio de trabajo en el que una empresa ficticia dispone de un departamento de instalaciones. Para ubicarnos dentro de la problemática actual nos remontaremos algún tiempo.

Se trata de una empresa que existía hace años a la cual no le faltaba trabajo y en la que sus trabajadores, gracias a considerables recompensas a golpe de talonario, estaban contentos y eran auténticos profesionales. Con el tiempo este empresa fue absorbida por un multinacional con otro tipo de criterios, entre ellos el de remuneración. Los trabajadores, sobre todo los buenos, al ver modificados sus percepciones salariales fueron marchándose de la empresa. Primer punto que genera tensiones en los trabajadores. Añadido a este hecho se suma que en la dirección de dicho departamento se selecciona a un hombre con unas competencias diferentes a las necesarias para el puesto. Como consecuencia se genera una insatisfacción en la persona afectada ya que en su trabajo no ve cumplidas parte de sus necesidades. Gracias a esa frustración la relación con los empleados de oficina y sobre todo con los trabajadores se deteriora día a día. Al cabo de unos años se cambia a la persona responsable del departamento.

Conclusión

Tenemos un ambiente de trabajo tenso con el personal de oficina donde muchas de las prácticas no se han ejecutado correctamente, precisamente por esa tensión. Los trabajadores acuden al trabajo con desidia, sin interés y sin ningún tipo de predisposición. Las discusiones entre ellos son continuas gracias a que se ha destruido la jerarquía dentro de los equipos, nadie es responsable y nadie quiere serlo. Los peones creen poder tomar atribuciones que no les competen y los jefes de brigada delegan atribuciones/responsabilidades que no deberían. Los encargados de trabajo han recibido un trato diferente en función de las afinidades comunes con el anterior responsable generando tensiones entre ellos.

Perspectiva

La verdad es que puestos a elegir, ¿porqué quedarse con una? Nosortros aplicaramos un mix de la perspectiva humanista y la cognitiva, fomentado el valor del conocimiento como fuente de motivación, lo que nos hará ser cada día mejores tanto a nivel colectivo como individual, y dejando que a través de la libertad de poder elegir sienta que crece dentro ese sentimiento de pertenencia a algo que le ayuda a completarse.

Para conseguirlo

El primer punto es empezar en las oficinas. Si se tiene que producir algún cambio, este tiene que empezar por arriba para que la gente comprenda la implicación de la dirección y sirva de ejemplo.

¿Cómo hacerlo?

Lo primero es sentarse en la misma mesa con el responsable de Delegación y con el responsable de RRHH. Con ellos definiremos cuales son las competencias necesarias en cada puesto de trabajo a tenor de los trabajos reales que debe desarrollar la persona que ocupe el puesto, NO de los trabajos que actualmente desarrolla. Para lograrlo hay que tener en cuenta como va a contribuir ese trabajo, que valor añadido aporta a la cadena de valor de la empresa, por lo que hay que tener muy claro cual es la misión y visión de la empresa.

Una vez aclaradas las competencias, se debe hacer un listado del personal actual y de las competencias que son capaces de desarrollar cada uno. Es posible que haya personas capaces de hacer más de lo que hacen con un poco de formación y personas que estén actualmente por encima de sus posibilidades, lo que genera stress.

Ahora toca jugar a las flechitas y quien encaja y dónde. En caso de que se quede algún puesto libre o bien coteja con el personal libre y se busca a aquellas personas que con una cierta formación serán capaces de llevar el trabajo con la carga justa o bien se inicia un proceso de selección externo.

Es importante que ahora que ya tenemos a las personas más capaces en sus puestos ideales, nos encarguemos de controlar que todo vaya por el cauce que se espera, sobre todo al principio ya que la rutina de la mala práctica puede hacer que todo el esfuerzo no sirva para nada y que la tendencia sea, otra vez, a desviarnos. Es por ello que hay que marcar unas objetivos medibles a corto y medio plazo. DEBEN SER OBJETIVOS ALCANZABLES. Ejem: Reducción del número de incidencias en un 5 %.; Reducción del tiempo de proceso de firmas para liberalización de facturas en un 20%. Reducción del plazo de emisión de pagarés en un 3 %. Reducción del absentismo laboral en un 10 %. Es bueno relacionar la consecución de los objetivos con algún tipo de remuneración.

Una vez se han aclarado las atribuciones personales en oficinas hay que redefinir el flujo de información puesto que estaba altamente deteriorado. Una vez aclarados estos conceptos de la buena praxis hay que hacer un esfuerzo en plasmar en el ambiente esa tranquilidad y cohesión que queremos transmitir. Una buena idea puede ser una máquina de café, los procesos informales son, en la gran mayoría de los casos, una fuente de creación de valor a través de la cultura de empresa (siempre intentando escuchar y atender a las cosas buenas, para fomentarlas, y a las cosas malas, para cambiarlas, que ahí se cuentan). Es importante que la temperatura de trabajo sea adecuada. Si no se tienen equipos para regularla deben instalarse. A ser posible equipos colectivos para evitar tensiones y discusiones innecesarias. Un hilo musical puede ser también un buen aliado; ¡la música amansa a las fieras!. Debemos intentar que exista luz natural en el despacho y que cada trabajador se sienta libre a la hora de decorar su mesa y de su vestimenta, dentro de unos márgenes lógicos.

Ahora que ya tenemos un ambiente de oficina envidiable, gente contenta, con la carga de trabajo justo, con una formación acorde a sus intereses y posibilidades, con libertad de expresión y con unas pautas claras de trabajo, una meta bien identificada. Ahora es momento de ir bajando.

Empezaremos por los encargados, ya que deben ser la representación de la empresa en esta parte de la jerarquía. Se les debe transmitir el espíritu de cambio que hay en el departamento, se les debe hacer partícipes, en reuniones colectivas, de ese cambio integrando sus observaciones y comentarios, haciéndoles sentir parte del proceso. A nivel individual que hay que aclarar cuales eran sus situaciones personales con el anterior responsable. En caso de verse beneficiados hay que dar muestra de que eso es algo que no podrá seguir siendo pero lo que se va a producir es un cambio, no a peor, simplemente un cambio y un equilibrio de responsabilidades. En caso de verse perjudicados hay que aclarar que es una situación que no va a volver a repetirse y que se va a establecer un equilibrio para tender a una estabilidad.

Hay que conocer a las personas para saber dónde se van a sentir más cómodos y con quién. Una vez conseguido eso y consensuado con todos ellos a nivel individual y colectivo debe definirse el personal que van a tener a su cargo y a que tipo de trabajos van a dedicarse. De esta forma sabrán a que atenerse y se podrán pautar mejor una serie de objetivos en base a rendimientos, costes, etc.. que serán fácilmente medibles. Hay que darles autonomía total sobre sus trabajadores, de la mano de una responsabilidad total. De esta forma vamos a conseguir suplir la necesidad de mando que toda persona necesita, máxime cuando empieza a escalar un poco en la pirámide de poder. Tenemos que estar atentos a cuales son sus puntos débiles profesionalmente hablando y formarlos en ese punto. Les hará sentir mejor y el objeto de las preocupaciones de la empresa y nosotros ganaremos en alguien más competente y profesional. Las formaciones no tienen porque se meramente profesionales. Muchos de ellos son gente que trabaja desde los 14 años y que no pudieron sacarse el graduado escolar. Hay que evitar a toda costa que la gente se sienta atada a la empresa por obligación, y este puede ser un motivo. Debemos facilitarles esa formación y alentar el hecho de querer formar parte de la empresa no TENER que formar parte de la empresa.

En esta categoría profesional la sensación de satisfacción esta altamente ligada con una remuneración económica. Suelen ser padres de familia en las que la mujer no trabaja. Sabiéndolo hay que hacer un esfuerzo y tener muy presente cubrir sus necesidades de seguridad ante todo puesto que la familia es lo primero. Teniendo esa tranquilidad estarán más dispuestos al trabajo. No hay que darle todo el peso, como se hacía antes, pero sí darle importancia y complementarlo con otro tipo de ventajas como visitas médicas, cheques gourmet para las comidas, vehículo de empresa (si es posible), etc ….

En cuanto a los operarios, se habrá pactado con los encargados una estructura de brigada determinada en función de los trabajos a desempeñar. Esa composición debe ser inamovible, ya que cada altura se corresponderá con unas responsabilidades de mayor a menor peso. La falta de motivación de este colectivo venía de un trato vejatorio por parte del anterior responsable y un recorte en compensaciones propuesta por el anterior responsable. Fácilmente pueden sentirse no integrados en la empresa puesto que no tienen mayor contacto que el que puedan tener con los encargados. Para suplir su necesidad de pertenencia es importante que el responsable se implique en mantener una buena relación, comunicación fluida y a ser posible cercana con los trabajadores. Hay que acercarlos al seno de la empresa. Comidas de empresa (no siempre en fechas señaladas), actividades de unión de equipo (un Paintball y una butifarra a la brasa, pueden hacer más que 200 € al mes), reuniones en las que se comente la situación actual de la empresa de un modo coloquial y que no les haga sentirse distantes y hacia donde queremos dirigirnos y la importancia que tienen ellos en el proceso.

La asignación de trabajos debe estar acorde a sus capacidades y formación. Hay que tener en cuenta que todos ellos están informados, a través del comité de empresa y sindicatos, de que trabajos puedes llevar a cabo con su formación actual. Así pues no debemos jugar a intentar engañar al empleado. Si queremos que haga patatas asegurémonos de que sabe pelarlas en lugar de intentar convencerle de que esta inflando globos y de que encima no comporta ningún peligro.

Por último hay que asegurarles un sueldo digno para satisfacer la necesidad de seguridad y realización. Ese sueldo debe ir asignado a un rendimiento dentro de una obra. Un buen sistema de trabajo por parte del responsable será:

Un vez que el responsable recibe el cargo de una obra y la tiene estudiada en base al beneficio de le exigen, podría reunirse con el encargado para establecer unos rendimientos tipo y posteriormente con la brigada. A la brigada exponerles que la situación y decirles que el rendimiento mínimo es X (se debe debatir con ellos) y lo que supere ese rendimiento supondrá una recompensa gradual. De esta forma se sienten importantes, integrados en el trabajo, y responsables de su trabajo a la vez que reciben cierta autonomía y control sobre sus ingresos.

Páginas web interesantes

http://www.exito-motivacion-y-superacionpersonal.com/

http://www.educacontic.es/blog/motivacion-traves-de-la-actividad-en-busca-de-la-creatividad-perdida

Videos interesantes

http://www.youtube.com/watch?v=o8kZOOqQObY

http://www.youtube.com/watch?v=trhcFluEinw

Descripció del model viscut

El model el qual tractarem en aquest punt compleix l’estructura vertical, la seva definició és la següent :

- Model Vertical : Unitats ramificades de dalt a baix a partir del titular, aquest a la part superior i decreixement a diferents nivells jeràrquics de forma gradual.

Aquest model i amb el cas que descriuré presenta el següent organigrama :

Com es pot observar en aquest cas les decisions són presses per la cúpula superior formada pel president i el vicepresident/director general. Aquest càrrecs s’encarreguen de les estratègies de l’empresa, i amb elles creen les ordres per al cap de delegació, el qual haurà d’implementar-les.

El cap de delegació s’ocupa de la gestió d’aquest nou enfocament promogut per la cúpula general i s’encarrega de fer-li sabedor al cap de grup. Aquesta figura ha de plasmar les idees que li arriben dels estaments superiors d’una forma tècnica i saber com transmetre-les a la seva plantilla per optimitzar els resultats.

Fets negatius

Com podem observar aquest model ve marcat per una forta decisió del líder i una separació molt gran de cadascun dels estaments que conformen el nostre diagrama. Per tant, pot demostrar : poca confiança en la capacitació i responsabilitat dels seus treballadors, o simplement un model rígid on els treballadors no han de pensar sinó, executar.

Depenent del perfil de treballadors que l’empresa contracti pot causar desmotivació i frustració al treballador.

Personalment penso que aquest sistemes tant estàtics al no contenir línies de feedback poden causar que l’empresa es quedi obsoleta.

Fets positius

Els fets positius d’aquest model recau amb els perfils del treballador i la funció que tingui la empresa. Si nosaltres tenim un perfil d’empresa on el treball sigui monòton i repetitiu i els nostres treballadors entenen el seu rol i l’accepten, el model es vàlid. Ara bé, per exemple, si tenim una empresa de disseny on el treballador ha d’implicar-se, aquest no suportarà trobar-se en una situació submisa per la part directiva.

Conclusió

Per tant i com a resum envers els dos sistemes explicats en aquest apartat i l’anterior, farem una frase de síntesis.

“Els models d’organització han de venir definits pel perfil tant de l’empresa com dels treballadors que la componen”

Idea personal de model ideal

El model ideal de direcció que jo crec més adient es basa amb un model “circular”. El líder és el centre de l’organització; però amb això no excloíem una fluïdesa d’idees i tampoc es crea la figura del líder inaccessible.

Aquest model tindrà tantes capes circulars com nivells de treball creiem convenient, en aquest exemple, plantejo un cas on existeix la figura del líder, caps de departament i grups de treball, o sigui tinc un model circular de nivell 2. Com s’observa al gràfic següent :

Com es pot veure el líder i els caps de departament interactuen entre ells per aconseguir les millores corresponents per a cadascun de les seves ramificacions, això si, no interferint de forma negativa amb la feina dels seus companys.

La creació d’aquesta fluïdesa d’informació ha de ser capaç de garantitzar el treball òptim i la comprensió entre els diferents grups de treball, i se sabedors que la seva feina és important, ja que sense aquesta els altres grups – departaments segons el nivell – no poden rendir al nivell desitjat per a l’empresa. D’aquesta manera intento crear el corporativisme entre els diferents nivells, grups i treballadors, motivats per un enriquiment del seu lloc de treball degut a la responsabilitat personal per aconseguir els objectius marcats pels nivells superiors del cercle.

Per poder portar a terme aquesta idea la creació d’una intranet és bàsica. Aquesta intranet hauria de ser oberta a tothom de l’empresa; cadascun dels grups podrà veure l’avanç del treball dels altres grups del seu nivell en projectes comuns aporten idees de millora. Per tant es crearien intranets comunes per grups i també per nivells, o sigui, que cada part de l’organigrama te els objectius definits.

Amb el cas pràctic que he plantejat, els grups del nivell 2 treballaran entre si per aconseguir els objectius marcats pels caps de departament, que anteriorment hauran definit juntament amb el líder les decisions de futur de l’empresa. Aquest grups intercanviaran informació, es posaran d’acord en com millorar el procés, i amb el cas de voler introduir millores al sistema hauran de fer-ho saber al nivell superior del cercle (caps de departament).

D’altra banda aquests si que podran visitar les diferents intranets dels grups per poder gestionar juntament amb els seus companys de nivell, més millores ja siguin idees pròpies o sorgides de nivells inferiors. Així una idea sorgida de qualsevol nivell del cercle pot arribar fins al centre, si aquesta és bona per a l’empresa, serà aprovada i aplicada.

Com es pot observar aquest sistema s’autoevaluara i és millora constantment.

Material de suport

- Tipus de organigrames

http://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html

- Organigrama empresarial

http://www.monografias.com/trabajos22/organigrama-empresarial/organigrama-empresarial.shtml

- Videos teòrics

http://www.youtube.com/watch?v=LPV9GnuWNRQ&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=hhOInhwvSpc&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=o8kZOOqQObY&feature=related

http://www.youtube.com/watch?v=PDUox5sNj1k&feature=fvw

- Anunci motivacional

http://www.youtube.com/watch?v=krxA-3GgUL0&feature=fvw

- Economia del coneixement

http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa_del_conocimiento

- Motivació laboral

http://www.crecenegocios.com/tecnicas-de-motivacion