1.- INTRODUCCIÓ

En aquesta darrera pràctica s’explicaran els diferents models d’organitzacions horitzontals. Aquest models és basen tots amb el tret característic que són sistemes intel·ligents per tant el sistema aprèn i és millora. El punt central dels models seran les persones, les quals tindran competències a desenvolupar, per a l’empresa i per tant es sentiran útils i motivats.

Existeixen 5 variacions d’organització horitzontal que són els següents :

- Model xarxa

- Model virtual

- Model adhocràtic

- Model hipertext

- Model hipertrèbol

Exposaré 4 models i l’aplicació d’algun d’ells a algun tipus d’empresa.

2.- MODELS D’ORGANITZACIÓ HORITZONTAL

MODEL ADHOCRÀTIC

1.- Característiques

El model adhocràtic és basa en l’absència de jerarquia. Les organitzacions que opten per aquest model saben que la força de la tasca ha de ser la pedra angular per poder entendre el sistema. Aquest sistema té certs avantatges com per exemple, una bona resposta als canvis ràpids de l’entorn i un gran nombre d’especialistes en forces multidisciplinàries de tasques de curta durada.

Afirmo que aquest model és el més extès per a moltes organitzacions ja que dóna molt bon rendiment, és flexible i l’autoritat és trasllada constantment.

Com no hi ha una jerarquia clara el control i la coordinació es realitza per ajust mutu. Per aquesta raó existeixen les figures dels experts. Aquests experts tenen la missió de quan es presenta una decisió determinant per a la organització són els responsables de la el·lecció.

Aquests tipus de models estan creats en petits departaments, per això en cadascun es creen petits àmbits de control. La gestió d’aquests grups per part dels administradors es basa més amb crear unitat d’equip abans que exercir control. Les competències són la base de jerarquia del organigrama fet que fa que existeixi poca diferencia entre la cúspide i la resta de l’estructura. Per això la presa de decisions està totalment descentralitzada.

Per poder gestionar aquest sistema, un tret característic és l’ús d’alta tecnologia ja que com és un sistema flexible canvia molt sovint, a més l’entorn és complex i dinàmic fets que ho justifiquen.

Hi ha dos tipus d’adhocràcia:

a) Adhocràcia operativa: Innova i soluciona problemes per servir als seus clients. Els equips multidisciplinaris d’experts treballen amb contractes. Per a cada adhocràcia operativa trobem una burocràcia professional corresponent, que realitza un treball semblant però amb orientació més limitada. L’adhocràcia operativa és creativa per donar una solució innovadora.

b) Adhocràcia administrativa: Funciona amb equips de projectes, però amb una finalitat diferent. L’adhocràcia administrativa se serveix a si mateixa. Distingeix entre el component administratiu i el nucli d’operacions, que queda aïllat de la resta de l’organització amb la finalitat que el primer s’estructuri com a adhocràcia. Es produeix per desig d’innovació, ja que quan una organització ha de ser innovadora, per la competència de productes o per una tecnologia molt dinàmica, necessita un nucli d’operacions en forma de burocràcia maquinal.

2.- Definicions

· “ [...] organización horizontal, como aquella que implica menos niveles jerárquicos, disponiendo de equipos multidisciplinarios a cargo de procesos “nucleares”.” Frank Ostroff.

· “Reemplazo de la maquinaria social por una serie de unidades más pequeñas, más orientadas a las personas y relativamente auto-administradas, para lograr diversas partes de la tarea total.” D.R. Hampton.

· “La organización innovadora exige una atmósfera de aprendizaje en toda la empresa, venciendo la resistencia al cambio y el temor a lo desconocido.” Peter Drucker.

MODEL VIRTUAL

1.- Característiques:

El model virtual s’aplica per a organitzacions de poca durada, la qual està formada per diferents unitats individuals o organitzatives. Aquestes unions és formen quan hi ha una oportunitat de negoci compartit, per exemple una U.T.E.

En aquest model cadascuna de les organitzacions tracta una part del negoci, llavors la posada d’informació en comú per obtenir els objectius proposats és donen amb la utilització de les Tecnologies de la Informació, com pot ser Internet. Aquestes tecnologies sumades al model de treball donen resultats molt eficients.

2..- Definicions

· "Una xarxa temporal de empreses que s’uneixen per explotar una oportunitat específica de mercat recolzada per les capacitats tecnològiques que componen la xarxa. Les principal característiques d’una empresa virtual són:

· Zimmermann (1997) presenta l'anàlisi de l'organització virtual des d'un enfocament que denomina institucional i un altre que denomina funcional. Des de la perspectiva institucional, l'organització virtual és una combinació d'empreses independents que aporten les seves capacitats distintives,essent l'ús de la tecnologia un element clau en aquesta organització. Per la seva banda, la perspectiva funcional suposa considerar la virtualitat com un atribut estratègic de tota organització.

· El segon és que cada una d’elles aporta el que sap fer millor que cap d’altra, al que Hamel y Prahalad han denominat “Core business” en el seu llibre “Compititendo por el futuro”, en 1994.” The Economist, “La empresa global: RIP”

· Byrne et al. (1993) proposen un concepte més concret al considerar l'organització virtual com una xarxa temporal d'empreses independents unides per tecnologia d'informació per a compartir habilitats, costos i accés als mercats de cadascun.

MODEL HIPERTEXT

1.- Característiques

Aquesta forma d’organització es caracteritza per tenir un caràcter híbrid, combinant rangs d’una organització burocràtica amb fets d’una organització adhocràtica (existència unitats/equips de projectes). Per una part, l’estructuració amb unitats de projectes es adequada per la generació de nou coneixement a traves dels processos de socialització i exteriorització; doncs a partir del coneixement compartit entre els experts es pot crear un nou coneixement explícit. Amb la part burocràtica el coneixement s’explota i implementa a través dels processos d’interiorització i combinació. Per tant, coexisteixen la capacitat creativa de la organització adhocràtica, amb l’eficiència i estabilitat de la burocràcia.

2.- Definicions

· Es pot definir la organització hipertext com una espècie d’híbrid que combina una estructura jerarquitzada i estable, característica de la part burocràtica, amb una altra estructura paral·lela àgil i flexible, que és la que caracteritza el pla d’innovació (Casado Ortiz, R.).

· Codina (1997) nos dice que “un hipertexto es una estructura de información que organiza un conjunto de elementos [informativos] en forma de red”, es decir, “cuando existe alguna forma de unión entre [dichos elementos], pero no existe un orden único de recorrido entre ellos”.

MODEL HIPERTRÈVOL

1.- Característiques

Sorgeix de la combinació de l’estructura en trèvol i de la estructura hipertext. Pretén potenciar els processos innovadors en l’empresa, els equips de projectes podran estar constituïts per tan sols una persona, fet que a vegades eleva la capacitat creativa de certs individus per no veure’s tallats per l’opinió i les influències d’altres.

2.- Definició

· BEGOÑA GARCÍA-MIGUEL VELA . Así, la estructura hipertrébol será lo suficientemente flexible como para adaptarse a la nueva realidad del entorno, sistematizando el aprovechamiento de la información que está captando para convertirla en conocimiento, y explotarla, ofreciendo al cliente lo que busca mientras se adelanta a la competencia.

3.-ORGANITZACIONS QUE SEGUEIXEN AQUEST MODEL ADHOCRÀTIC

· Demison

És una organització que segueix el model adhocràtic. És una consultora d’Argentina la qual la seva estructura presenta casi una absència de verticalitat, i es subdivideix en diversos grups funcionals e interrelacionals, que treballen de manera conjunta segons les característiques del projecte.

www.demison.com

· EfeEme

És un altre tipus d’organització que presenta una estructura adhocràtica. És una agencia de publicitat situada a Argentina. A diferencia d’altres agencies, l’estructura d’aquesta agencia no està centralitzada i gaudeix d’una actitud molt dinàmica.

www.efe-eme.com

4.- ORGANITZACIONS QUE SEGUEIXEN AQUEST MODEL VIRTUAL

· Weblogs SL.

Organització en la que treballen 70 persones des de casa, en catorze ciutats diferents. No tenen oficines i l’únic que els uneix és la connectivitat a internet i una sèrie d’eines de coordinació i treball en equip. Aquesta empresa es dedica exclusivament a la publicació de blogs.

http://www.weblogssl.com/

· Topsy Tail

Empresa que fabrica accessoris per a la industria de la moda. Aquesta empresa actualment genera uns ingressos de per US$ 80 milions però només compta amb tres empleats i mai toca el producte en tot el procés de manufactura o distribució. L’empresa contracta a empreses perquè fabriquin el seu producte, agencies de disseny perquè dissenyin els seus productes i paquets i una xarxa independent de distribuïdors i representants de ventes que s’encarreguen de distribuir i vendre. (Zillur Arman, S K Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002).

http://www.topsytail.com/

· Consors.

Empresa que es dedica a la compra i venta de accions en borsa, productes financers, etc.

http://www.consors.es

5.- CONCLUSIONS

Tot i veure diferents models d’organitzacions industrials, tots tenen en comú una flexibilitat i una falta de jerarquia. Aquestes característiques donen al sistema diferents formes de resoldre problemes quan sorgeixen.

Els models tenen com a base la confiança amb els integrants de l’organització, auto-aprenentatge, competències, motivació personal, sociabilització dels integrants, fluïdesa d’informació i ús de les TIC.

També ens mostren com podem crear empreses sense tenir l’obligació de tenir cap infraestructura, oficina central o alguna cosa similar. Aquest fet vist des d’un punt econòmic saneja la llista d’actius i atorga molts més beneficis a l’empresa.

Per poder tenir organitzacions d’aquest tipus s’ha de tenir un gran sistema i raó d’ús de les tecnologies de la informació, ja que serà el canal que unificarà els components i la via per obtenir els objectius de l’organització.

Seminari Dr.Monagas - Heurística -

Introducció

Segons la definició ex

treta de la

pàgina web - http://www.wikipedia.org - heurística és:

La capacitat d'un sistema per a realitzar de forma immediata innovacions positives

per als seus fins.

Per tant, no tant sols ha de ser un producte físic sinó que qualsevol innovació que aporti fets positius per la nostra organització.

Així creiem que el mot “heurística” va molt relacionat a accions relatives a la invenció o art d’inventar. Com s’observa a continuació veiem que és

pot desglossar amb moltíssim fets i fins i tot matèries.

Aquesta forma d’invenció té la seva base amb la capacitat d’observar i adaptar aquests descobriments basats en la experiència a fets o accions. Amb això no volem dir que les persones sense experiència no siguin importants a la nostra empresa, ja que potser tenen una capacitat d’observació i inventiva molt més elevada que altres candidats amb més experiència.

En aquest treball intentarem explicar alguns dels conceptes més importants per poder potencia l’heurística i aportarem solucions.

Direcció, Recursos Humans i capital humà

La direcció de l’organització sempre serà la que al final podrà o no, adherir dintre de la mateixa: accions, departaments i sobretot les persones que poden transmetre conceptes d’heurística a l’empresa.

Depenen del tipus d’empresa i dels productes o serveis que nosaltres oferim, tindrem certa preocupació amb el fet d’inventar i crear per poder competir dintre del mercat.

La direcció ha d’oferir certs trets per a que els treballadors puguin aportar aquestes innovacions a l’empresa, aquests són :

- Oferir Lleialtat

- Sinceritat i veritablement interessat amb el present i futur de qui treballen al seu càrrec

- Escolta els diferents punts de vista, problemes, esperances i ambicions de tots.

- Negociar amb honestedat i justícia amb els treballadors.

- Delegar responsabilitats, practicar el Coach Management

Avui en dia s’intenta potenciar una empresa des de dintre, és parla de capital humà i de la importancia dels treballadors en ella, ja que són part de la riquesa de la organització (part activa). Creiem que per a que es doni aquest pes a aquest segment de l’empresa és important identificar i extraure el talent de cadascun dels treballadors, ja que cada persona hauria de ser motivada de forma diferent i personal.

La direcció és l’encarregada de crear aquests perfils de persones vàlides per a l’empresa i els diferents llocs que la componen. Per això la professionalitat del departament de Recursos Humans és bàsic per a les nostres solucions. Mitjançant tots els mètodes possibles de selecció ( enquestes, formularis, grups de treball,…) hauran de fer encaixar la persona al lloc de treball. D’aquesta forma el treballador és sent còmode, donarà tot el rendiment possible a l’empresa i si sentirà part útil i integrada, fet pel qual intentarà millorar el seu lloc de treball, els processos, etc …

Una vegada arribats a aquest punt els directius s’han d’encarregar d’harmonitzar les activitats i els esforços, establir la unitat de comandament, cuidar que l’organització humana i material estigui d’acord amb els objectius i les necessitats de l’empresa i definir clarament les funcions i deures de cadascú.

Marketing vs visió comercial tradicional

Unes dècades endarrere les empreses fabricaven pensant que el seu producte es podria llençar al mercat i ser absorbit pel mercat sense cap tipus de problema.

Anys desprès, i a causa de diversos problemes entre ells la competència creixent entre les empreses sorgeix el problema de estocs. Per tal fet és va començar a aplicar certes tècniques que estudiaven com poder vendre les nostres existències i per tant reduir els costos del estoc acumulat. Així va néixer el marketing, que amb el temps va anar evolucionant fins al punt que avui en dia el podem conèixer.

Un fet característic va ser l’estudi dels clients. Aquests estudis es basaven en l’analitzi de les seves necessitats i com cobrir-la amb els nostres productes. D’aquesta forma havíem passat de fabricar productes a l’espera de ser acceptats pel client, a fabricar allò que el client demanava. Aquest fet mesclat amb altres (marketing-mix) ha donat com a resultat l’augment de ventes i la creació de productes innovadors creats amb les màximes afinitats al client.

Un fet que agraeix el client respecte al producte és que sigui innovador, per això haurem de tenir la necessitat de fer millores a la nostra gama de productes. Per poder realitzar aquesta innovació continua haurem de tenir empleats destinats a aquest fi.

Aquest empleats hauran de complir amb el perfil de persona creativa, activa, imaginativa, etc… Necessitem incorporar aquests perfils a la empresa però a més han de ser motivades per a que explotin tota la seva creativitat amb els seus projectes, és a dir, que practiquin la heurística.

Implementacions i conclusions

Presentem a continuació alguns exemples organitzacionals que facilitin l’heurística en el si de l’empresa.

Implementació 1

La primera solució que creiem oportuna és basa en un control exclusiu de l’àrea de recursos humans per mans de la Direcció. D’aquesta manera com hem dit abans la direcció fixarà el tipus de persones que faran falta a cadascun dels departaments, depenen de la missió d’aquest i del grau de genialitat dels treballadors.

Per exemple, si el departament 4 fos I+D tota la gent avaluada amb certs perfils creatius formarien part d’aquest departament.

D’aquesta forma hauríem de presentar un departament de recursos humans heterogeni per poder interpretar els diferents departaments.

Implementació 2

En aquesta solució plantegem petits departaments de recursos humans. Al igual que abans la direcció fixarà els perfils per a cadascun d’aquestes divisions.

El departament de Recursos Humans serà totalment homogeni en aquest cas i especialitzat en la seva àrea.

El responsable d’aquests “mini-departaments” contractaran la gent que faci falta en el moment adequat per a l’organització.

Implementació 3

La tercera solució ve donada amb la creació d’un departament I+D però que abarca tots els departaments de l’organització.

El fet és introduir perfils de treballadors creatius a cadascuna de les àrees, amb feines intercalades amb les obligatòries del departament i I+D. Aquestes persones atendran les peticions dels departaments i intentaran millorar els processos (productes si sigues el cas) i al mateix temps que les seves innovacions afectin als altres departaments.

Conclusions

Com a conclusió creiem que el sistema més adequat per a que l’heurística existeixi dintre de l’empresa seria la selecció de la tercera implementació; ja que és una manera d’incloure cultura creativa a tots els estaments de l’empresa.

Un fet també a tenir amb compte i que no és reflexa en cap dels organigrames, és estar atents a les innovacions externes a la nostra empresa ja que és impossible poder tenir totes les idees dintre de la nostra idea.

Per poder absorbir aquestes idees, oferirem facilitats als freelance externs sempre que la millora encaixi amb el nostre sistema i model de negoci.